隨著并購“第二個(gè)永樂”大中電器的布局完成，國美坐穩(wěn)了國內(nèi)家電連鎖的頭把交椅，其規(guī)模、門店的優(yōu)勢給競爭者帶來的壓力是十分明顯的。而蘇寧電器通過提高自建門店的速度和質(zhì)量保持優(yōu)勢實(shí)際上是一種激烈競爭下的必然選擇。那么，在拼價(jià)格、比服務(wù)、競質(zhì)量的時(shí)代遠(yuǎn)去之后，主導(dǎo)中國家電連鎖渠道下一輪競爭的新模式？筆者認(rèn)為，2008年將是他們提升單店效益、擴(kuò)充經(jīng)營內(nèi)容和分額、爭搶優(yōu)勢地角的一年。

 

    版圖劃分完畢 “內(nèi)生增長”或是別無選擇

    彈指兩年間，國內(nèi)家電連鎖業(yè)經(jīng)歷了由國美、蘇寧、永樂、大中“四大天王”割據(jù)到“三國志”一統(tǒng)天下，最終美蘇“雙寡頭”爭霸的一系列振蕩。而在“收購整合”上顯得極為謹(jǐn)慎的蘇寧，2008年的計(jì)劃中依然堅(jiān)持其一貫的發(fā)展策略：以業(yè)務(wù)運(yùn)營為主，資本經(jīng)營為輔；以自主擴(kuò)張為主，行業(yè)并購為輔的原則。以36億元收購僅81家店鋪的大中在蘇寧看來的確是難以想象的豪爽，而在并購上嘗過許多甜頭的國美事實(shí)上一定比蘇寧更能認(rèn)識到大中的競爭價(jià)值。今年，國美還計(jì)劃大力拓展通訊業(yè)務(wù)，通過自主開店和收購專業(yè)通訊連鎖零售商并舉的方式實(shí)現(xiàn)。不難預(yù)料，未來還將有一場跨IT、數(shù)碼、通訊、家電多領(lǐng)域的新一輪整合，而品牌優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡(luò)更具實(shí)力的連鎖巨頭在通訊專業(yè)連鎖零售行業(yè)同樣不難形成明顯的優(yōu)勢。

 

    但很顯然，大中的得而復(fù)失無疑令蘇寧失去了一次進(jìn)軍華北的最佳戰(zhàn)略契機(jī)，同時(shí)也意味著與對手的門店規(guī)模距離將進(jìn)一步拉大。隨著幾年來上海的永樂、黑龍江的黑天鵝、江蘇的金太陽、山東的三聯(lián)和北京的大中等10多個(gè)全國性、區(qū)域性家電零售強(qiáng)勢品牌悉數(shù)為國美笑納，全國范圍內(nèi)家電連鎖行業(yè)資源整合與勢力版圖的劃分幾乎趨于完畢甚至沒有再合適的整合資源，堅(jiān)持以自建開設(shè)新店的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張?jiān)谀壳翱磥砜峙率莿e無選擇的必然。蘇寧因收購保守而錯(cuò)失良機(jī)的教訓(xùn)，也反映了業(yè)內(nèi)企業(yè)認(rèn)識上普遍存在的誤區(qū)，對于品牌、地緣等“不可再生”的資源大膽整合是贏得未來的戰(zhàn)略，而不能只看到眼前的困境。雖然1＋1未必大于2，但門店規(guī)模就是連鎖業(yè)的生命線。成功的布局者并不是單純的大魚吃小魚，在被并購者和投資者看來，看重的是并購事件操盤者的背后有其更強(qiáng)大的經(jīng)營能力做支撐。

 

    規(guī)模上求效益 品類擴(kuò)容再創(chuàng)利潤新高

    一直以來，中國家電連鎖企業(yè)的快速擴(kuò)張似乎全部表現(xiàn)為門店數(shù)量上的增多。然而在規(guī)模擴(kuò)張和行業(yè)資源有效整合基本完成后，中國家電連鎖競爭的重點(diǎn)已經(jīng)由門店數(shù)量的競爭轉(zhuǎn)向了優(yōu)質(zhì)門店數(shù)量的競爭。國美、蘇寧等家電連鎖也不乏一些產(chǎn)品少、地理位置不佳的門店，它們自然受到上游供應(yīng)商的排斥，產(chǎn)品種類少、品牌少在經(jīng)營中甚至導(dǎo)致虧損。因此，無論是開店還是并購，提升單店效益、單位經(jīng)營面積的產(chǎn)品數(shù)量和銷售額才是高速上升的中國家電連鎖企業(yè)應(yīng)始終恪守的準(zhǔn)則。

 

    隨著大家電的更新?lián)Q代和時(shí)尚消費(fèi)電子產(chǎn)品的需求擴(kuò)大，家電連鎖競爭也呈現(xiàn)出IT化、高端化的發(fā)展軌跡。但相對于IT賣場及迪信通、協(xié)亨、中復(fù)等國內(nèi)專營數(shù)碼、電訊產(chǎn)品的主要零售商，目前蘇寧、國美兩家合計(jì)的消費(fèi)類電子產(chǎn)品銷售額僅占整體數(shù)碼市場的10%左右，而我們與外資連鎖品牌經(jīng)營能力的差距則更加明顯。據(jù)了解，美國百思買(BestBuy)的銷售結(jié)構(gòu)中家用電器銷售僅占7%，45%的產(chǎn)品是消費(fèi)電子類產(chǎn)品，其次還有辦公、廚衛(wèi)用品等等。另外值得注意是，一些耗材、配件產(chǎn)品或是周邊產(chǎn)品所能帶來的利潤實(shí)際上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過主體產(chǎn)品的。相比之下，國內(nèi)家電賣場的連鎖化發(fā)展程度相對較高，而平板電視、數(shù)碼相機(jī)等消費(fèi)電子產(chǎn)品還有著廣闊的市場空間。由于高端消費(fèi)電子產(chǎn)品的更新速度比傳統(tǒng)家電如冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等更快，在擴(kuò)大需求和提升利潤方面對家電連鎖企業(yè)實(shí)際上有重要的戰(zhàn)略意義。因此，現(xiàn)階段國內(nèi)家電連鎖加大單位面積經(jīng)營產(chǎn)出和產(chǎn)品開發(fā)豐富度是未來競爭最大的著力點(diǎn)。

 

    眼下，蘇寧電器募集到24.3億資本，主要目的依然是為完善其信息化、物流后臺。事實(shí)上在這個(gè)講究輕資產(chǎn)運(yùn)營的時(shí)代，生產(chǎn)、服務(wù)、物流完全都可以外包給專業(yè)的公司獨(dú)立運(yùn)營，或許還可以將資源配置得更好，效率更高。特別是在對手不遺余力地充實(shí)財(cái)力、規(guī)模，強(qiáng)化自身核心競爭力的時(shí)候，蘇寧在服務(wù)、物流上的投入恐怕是對自己正努力建立的龐大信息體系太過自信甚至是迷信了。但是在店面開發(fā)方面難以占到上風(fēng)的蘇寧電器此時(shí)迫不及待地大建物流、倉儲背后亦或另有某種目的，也不排除通過土地資源的快速升值獲取額外利益的可能。作為“旗艦店”戰(zhàn)略的先行者，蘇寧自03年先后推出旗艦店、3C戰(zhàn)略(電腦、通訊、家電融合)和3C+(“3C之家”)的模式。但受限于店面及產(chǎn)品線資源，目前其3C+模式、信息化建設(shè)、企業(yè)文化、高效顧客響應(yīng)等廣為業(yè)界稱道的商業(yè)理念事實(shí)上還停留在“紙上”，根據(jù)蘇寧2007年的報(bào)告其3C產(chǎn)品毛利率呈快速下降趨勢。面臨數(shù)碼產(chǎn)品市場競爭和未來3C重要發(fā)展方向，若所經(jīng)營的數(shù)碼、通訊、IT產(chǎn)品的毛利始終不能有效得到提升，必然會(huì)大大影響蘇寧盈利的增速。

 

    規(guī)范化塑經(jīng)營 廠商共話和諧發(fā)展開新局

    中國家電連鎖經(jīng)歷了20年的高速增長，看似已經(jīng)進(jìn)入了快速上升穩(wěn)定前進(jìn)通道的中國家電連鎖巨頭們，實(shí)際上正面臨著越來越多的問題和挑戰(zhàn)。眾所周知，中國的家電連鎖企業(yè)從誕生到發(fā)跡是通過把擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商長大的。由蘇寧、國美07年報(bào)告中不難看出他們相當(dāng)一部分的收入都來于自非主營業(yè)務(wù)。中國家電連鎖巨頭們向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)及無孔不入的各種支持費(fèi)用的“傳統(tǒng)”一直為人詬病。特別是每次新店開業(yè)，對于各廠商來說更像一場惡夢的開始。根據(jù)超級連鎖渠道商的擴(kuò)張速度，1年下來上游供應(yīng)商企業(yè)至少有200多次的“納貢”機(jī)會(huì)！遙想20年前，家電連鎖作為一種新興業(yè)態(tài)生存掙扎的時(shí)期曾得到過制造企業(yè)極大的支持，而如今卻通過拼命擠壓上游企業(yè)的利潤空間來發(fā)財(cái)致富。這種畸形的盈利模式已經(jīng)嚴(yán)重制約了中國家電制造企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)這種不規(guī)范的運(yùn)作也影響到了渠道自身的持續(xù)健康發(fā)展。

 

    失道者寡助，開始覺醒的供應(yīng)商正逐漸采取扶持其他經(jīng)銷商、利用其他超級商業(yè)渠道、自建專賣店等商業(yè)手段，減少對超級家電連鎖渠道的依賴。而國際家電零售巨頭的出現(xiàn)，無疑又為供應(yīng)商們提供了更多選擇。06年底，全球消費(fèi)電子零售巨頭百思買在上海開出了中國的第一家店。在為消費(fèi)者帶來高端、人性化消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)，與供應(yīng)商采取“先款后貨”、“按產(chǎn)品種類而非品牌陳列”的經(jīng)營方式更為國內(nèi)連鎖傳統(tǒng)模式帶來不小的震撼。近日，日本最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品零售巨頭山田電器也宣布登錄中國并在兩年內(nèi)開出一家高端消費(fèi)電子產(chǎn)品旗艦店。要知道，外資家電連鎖巨頭們遲早會(huì)摸索出一套行之有效的“中國模式”，而中國家電連鎖企業(yè)還在國際化的進(jìn)程中曲折前進(jìn)。相比之下，怎樣尋求新的利益增長點(diǎn)正成為擺在每個(gè)中國家電連鎖企業(yè)面前亟待解決的課題，需要業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)認(rèn)真反思和修正。近兩年，由于“吃得太急而消化不良”的連鎖巨頭們恐怕認(rèn)識到了，正是上游供應(yīng)商強(qiáng)有力的支持才使自己擁有了牢固的供應(yīng)系統(tǒng)和連鎖擴(kuò)張的根基，為贏得供應(yīng)鏈企業(yè)的支持與合作，國美們正努力通過共享信息物流平臺、定期舉行行業(yè)論壇、構(gòu)建相對透明的交易等形式以期緩和廠商關(guān)系。如此看來，家電制造企業(yè)與渠道商實(shí)事上是家電流通領(lǐng)域共存共榮的一個(gè)整體。

 

    中國家電連鎖在過去近20年間的確取得了令世界矚目的成績，不管怎樣，國美、蘇寧都是目前中國家電連鎖業(yè)遙遙領(lǐng)先的強(qiáng)者，對比、深思他們競爭過程能帶給我們許多啟示。希望“美蘇”之爭最終能為正處在劇變與迷茫中的中國家電連鎖企業(yè)帶來一股清新的風(fēng)氣，讓渠道的驅(qū)動(dòng)力、促銷的滲透力、品牌的活力源源不絕的發(fā)揮出來；讓我們的民族家電連鎖品牌最終憑借規(guī)范運(yùn)作、現(xiàn)代化管理、誠信服務(wù)爭取到參與更高層次的國際領(lǐng)域競爭的話語權(quán)。