自2004年**集團(tuán)成立至今，短短幾年，**品牌己成業(yè)內(nèi)知名品牌，并一躍成為廣東省名牌。作為品牌個(gè)體，“**”及其品牌標(biāo)識，也早已被消費(fèi)者接受、熟悉。但是，在**集團(tuán)成立之前，其旗下橋新家私、恒利家具和美橋家私都是獨(dú)立的家具品牌，三個(gè)品牌之間并沒有達(dá)成共享品牌資源。這種分別推廣品牌的模式不利于在短時(shí)間內(nèi)形成強(qiáng)勢品牌效應(yīng)，而且，這種撒胡椒面式的多頭宣傳勢必造成推廣資金的分散，不利于品牌的有效傳播。

2009，**集團(tuán)又將如何規(guī)劃自已的品牌戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?

　　品牌目標(biāo)是**集團(tuán)按照自身企業(yè)的經(jīng)營方向，在推出品牌時(shí)所要達(dá)到的理想中的狀態(tài)，是2009年集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方向的具體化與定量化，如質(zhì)量水平、市場占有率、市場影響力、品牌美譽(yù)度等等。**目前的品牌形態(tài)為“**”品牌和橋新、恒利、美橋公司各系列產(chǎn)品品牌，“松木”、“羅馬世家”、“摯濮”、“淺胡”等產(chǎn)品品牌是輔助性小品牌。**集團(tuán)在品牌目標(biāo)制訂過程中是經(jīng)過資源分析逐步進(jìn)行的。首先明確集團(tuán)目前較為成功的產(chǎn)品與服務(wù)，列出主要的市場與所服務(wù)的消費(fèi)群體，確定引導(dǎo)未來走向的核心價(jià)值觀。其次對集團(tuán)“**”大品牌目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施期間的資金、人力、技術(shù)等資源作深入分析研究，充分考慮大眾消費(fèi)者對“**”品牌的認(rèn)知程度，2009將進(jìn)一步以著名影星濮存昕的男性精英形象來深化和豐富**家具品牌在消費(fèi)者心目中的認(rèn)可度，塑造**家具品牌在消費(fèi)者心目中的良好形象，并運(yùn)用“選擇品牌，選擇**”等品牌形象專用語來完成**品牌從行業(yè)品牌向消費(fèi)者品牌的過渡。再就是在推廣上，強(qiáng)勢宣傳推廣“**”，以橋新、恒利、美橋公司各產(chǎn)品品牌為輔助品牌(子品牌)，主次分明，從而實(shí)現(xiàn)2009年度品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

**的統(tǒng)一品牌策略

　　統(tǒng)一品牌策略是2009**的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。即**將經(jīng)營的所有產(chǎn)品如實(shí)木系列、新古典系列、現(xiàn)代時(shí)尚系列等全部統(tǒng)一使用一個(gè)“**”總品牌，進(jìn)一步淡化旗下各子品牌。這種策略可以節(jié)省品牌設(shè)計(jì)費(fèi)用，提高廣告效果，樹立企業(yè)形象，有利于產(chǎn)品的銷售，有利于利用**品牌的良好信譽(yù)消除消費(fèi)者對**新產(chǎn)品的不信任感，在推出新產(chǎn)品的時(shí)候比較容易為消費(fèi)者所接受，迅速將新產(chǎn)品推向市場，這樣對宣傳介紹新產(chǎn)品的整體形象比較好，各系列產(chǎn)品均從中得益。國為在科技占主導(dǎo)的今天，產(chǎn)品的改朝換代非常迅速，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況：一個(gè)品牌剛建立，該產(chǎn)品便已被新產(chǎn)品所代替了，所以把“**”作為一個(gè)整體進(jìn)行品牌包裝與運(yùn)營，并系統(tǒng)地運(yùn)用CIS戰(zhàn)略系統(tǒng)，在全國廣告宣傳、專賣店形象嚴(yán)格按照《**集團(tuán)VI視覺形象推廣手冊》運(yùn)作。

**大品牌與產(chǎn)品子品牌繼續(xù)并存

　　在“**”這個(gè)大品牌下，繼續(xù)使用產(chǎn)品子品牌。即不同的產(chǎn)品有不同的品牌，同時(shí)各產(chǎn)品品牌前面又有集團(tuán)的大品牌，這種策略在其它行業(yè)已有成功的案例，如寶潔公司在每一種產(chǎn)品上都有其企業(yè)品牌“P&G”，同時(shí)產(chǎn)品又有其子品牌“飄柔”、“碧浪”等等。這種策略的好處在于：使新產(chǎn)品(子品牌)合法化，能夠享受企業(yè)大品牌的信譽(yù);各種不同的產(chǎn)品子品牌有自己的品牌又各具特色。

**的品牌競爭戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——以規(guī)模優(yōu)勢降底成本

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即：**在較長的時(shí)期內(nèi)保持自己產(chǎn)品(生產(chǎn))或服務(wù)的成本低于同行業(yè)競爭者的成本，尤其在2009經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下。因此，在2008年成功完成內(nèi)部資源重組的基礎(chǔ)上，2009進(jìn)一步調(diào)整和改變經(jīng)營和營銷模式，形成內(nèi)部的新合力，走規(guī)?；?jīng)營的戰(zhàn)略發(fā)展道路，同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和通過獨(dú)資、合資、合作的方式在外地建立生產(chǎn)分廠、建立大型物流配送中心，有效縮短銷售空間和運(yùn)輸成本，提高產(chǎn)品的分銷能力，利用規(guī)模優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢互補(bǔ)將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行有力提升。