對渠道的掌控力是唯一的指標，他的掌控力能夠影響到合作對方的決策過程，這就是超級大經(jīng)銷商了。

　　 建立渠道品牌，形成物流平臺，并由渠道運營向服務(wù)運營轉(zhuǎn)變；創(chuàng)新商業(yè)運作模式，提升經(jīng)營理念，成為終端資源的整合者。這是基本路徑和方向。

　　現(xiàn)在，在中國渠道商 中，在不同行業(yè)都出現(xiàn)了一批先行者，他們立足于自己已經(jīng)擁有的網(wǎng)絡(luò)平臺基礎(chǔ)，通過向上、下游的轉(zhuǎn)型和跨越，通過對品牌、資本的運作，取得了對零售終端和制造商更大的話語權(quán)和談判權(quán)。

　　從嚴格意義上來講，他們還算不上是“超級大”，有些僅僅稱得上是區(qū)域市場的實力派，但規(guī)模大小對于今天來講并不重要，重要的是，經(jīng)過多年努力而痛苦的摸索，他們已走在了通往“超級大”的路上。正如天駒商貿(mào)創(chuàng)始人楊強說，“只有選擇正確的成長模式，才有可能靠近目標?！?/FONT>