投資選項目有這樣兩個問題比較集中：一個是說，看好了一個項目，總是下不了決心；二是選擇了一個項目，為什么做起來總是和計劃的不一樣。

   　其實，這是每個投資者最具普遍性的心理狀態(tài)和實踐狀態(tài)。兩種狀態(tài)一個根源，是在準備和實施的一段時間里，對選定的項目心中無數(shù)。沒有比較透徹的理解和掌握，導致要么是底氣不族，要么一干起來才發(fā)現(xiàn)不是那么回事。怎么辦呢？

   　先說件我自己的事。一年來，陸續(xù)有人來談項目轉(zhuǎn)讓的事，即經(jīng)過四年的努成后封存起來的一個旅游產(chǎn)品。通常問要投入多少資金？我告訴說，會干，幾萬元就能夠運轉(zhuǎn)起來并當年盈利。若不會干，投一百萬可能血本無歸。為什么呢？就是要搞成一個項目，決不僅僅是轉(zhuǎn)讓或接受技術的問題，它涉及的是對投資對象的徹底的通透和全面的把握。把握了，你就具有了搞這個計劃的資本，否則，你就不具備搞這個計劃的資本，要么花掉它一百萬去獲得。就對項目的把握而言，包括相互關聯(lián)的三個層次：通透要素，界域創(chuàng)新和運轉(zhuǎn)平衡。

    1.通透要素

   　要素指一個投資項目所包含的不可再細分的元素。項目不論大小，都是由若干個部分，若干個相關因素構成的。你要介入這個項目，就必須對構成該項目的每個部分，每個相關因素都有詳盡的了解。不論是直接的還是間接的，表面的還是潛在的，都要做到心中有數(shù)。決不可掉以輕心，投機僥幸，淺嘗則止，盲目沖動，似是而非，一知半解。投資同用兵，死生之地，存亡之道，不可不查也。有時，對相關元素全部的徹底的通透并不具有可能性，但是。對主要的必須搞明白。比如搞產(chǎn)品，技術和市場最重要，對技術，則要弄清先進與否？成熟與否？與核心技術匹配的技術是什么？與技術相關的工藝，設備，工具是什么？這些，關系到——轉(zhuǎn)化為質(zhì)量功能的條件；在制造中標準化的可能；產(chǎn)品的前景和附加值；投資金額的多少，時間的長短。進而關系到整個投資計劃的制定。所以，對項目要素的通透，是一種資本，是把握具體投資目標的首要的資本。

    2.界域創(chuàng)新

   　項目所包含的諸種要素之間，總是會有關聯(lián)，交錯甚至重合，這些關聯(lián)，交錯與重合的地方就是一個域，一個特殊的區(qū)域，地域，領域。一個項目有幾個甚至多個這樣的“域”，此域與彼域的相互區(qū)別就是“界”，我把這種由要素相互連接的交匯點叫做“界域”。 

   　界域有大有小。終極元素的連接形成小界域，小界域之間的連接形成中界域，中界域的連接形成大的界域。界域是對已經(jīng)確定的項目而言，既然項目已定，要素自然成為界域元素。比如，小的界域：把聚乙烯和橡膠以不同配比結(jié)合，就滿足了工業(yè)與民用對材料硬度和彈性的不同需要，再比如，樹脂生產(chǎn)中原料的配比與溫度與反應時間的多種組合就產(chǎn)生不同用途的樹脂型號。大的界域：科技成果與商業(yè)運做，軟資本與硬資本的結(jié)合，等等。

   　界域是創(chuàng)造性發(fā)揮的地方。項目本身的差別決定著要素的差別，要素的差別決定了界域的特殊性，界域的特殊性決定了任何界域的產(chǎn)生都是一種創(chuàng)造。哪怕是完全相同要素的組合，會因時間地點尤其是規(guī)模的不同而產(chǎn)生新的界域。比方說成本，是一個由多種要素構成的界域，但是，同一個服務項目，或同一種產(chǎn)品，由不同的人來做，就會有不同的成本。同樣一個人來干，在不同時期會有很大差別。這正是域的創(chuàng)造性和獨特性。

    3.平衡運轉(zhuǎn)

   　平衡是對界域之間的協(xié)調(diào)。界域之間的協(xié)調(diào)是運轉(zhuǎn)的條件，而運轉(zhuǎn)是項目成活的標志，又是發(fā)展的根據(jù)。他們的時間順序是：界域——平衡——運轉(zhuǎn)——成活。可見，平衡運轉(zhuǎn)是建立在界域之上，對運轉(zhuǎn)及企業(yè)的成活起著基礎作用的環(huán)節(jié)，也是能否把握項目對象的最終體現(xiàn)。

   　平衡是運轉(zhuǎn)的條件。這是因為，企業(yè)的所有要素及其界域都不能獨立發(fā)揮作用，這就同一輛汽車，發(fā)動機再重要也只能通過系統(tǒng)發(fā)揮作用。都知道市場重要，一個新產(chǎn)品投放市場，做了大量廣告，營銷這個界域作用可謂突出了。如果產(chǎn)品尚不成熟，功能還存在缺陷，或者價格定位不準，廣告的作用成了它目的的反面，等于告訴人們這個產(chǎn)品不行。小的不平衡會造成資金的浪費，而大的不平衡會導致系統(tǒng)的崩潰，比如，生產(chǎn)規(guī)模與市場開拓的進程嚴重失調(diào)，資金壓在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，現(xiàn)金流中斷了。再比如，注重擴張，新項目侵占了運轉(zhuǎn)中項目的資金，新的沒賺錢，老的沒錢賺。

   　補板是平衡的重點。即搶救最薄弱的環(huán)節(jié)。比如，搞出個好的產(chǎn)品，很快就被仿制了，不可被仿制的包裝就是產(chǎn)品的命門，找一家印刷技術最先進的公司印包裝，誰想仿制過不了包裝的門檻。再比如，一種產(chǎn)銷兩旺的產(chǎn)品，運輸成了問題，那么，運輸就是最短的一塊板，就要象救火一樣補救它。但平衡的工作是管理的日常行為，管理者不是消防隊，整天疲于奔命，按下葫蘆起來瓢。要在對界域通透，創(chuàng)新合理的基礎之上發(fā)現(xiàn)慣性，把慣性確立成規(guī)則，把規(guī)則表現(xiàn)為標準，精確明了的標準——目標，職責，評價等等。這些被管理學稱之為管理的基礎。要實現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)，基礎是不能沒有的。