比如說，我們做瓷磚的今年做了一個(gè)億，可能在幾個(gè)省還沒吃飽的情況下就可以完成了，當(dāng)明年我們?cè)僭黾右粭l生產(chǎn)線的時(shí)候，只要把銷售區(qū)域擴(kuò)大的其它幾個(gè)省就可以了。所以，這時(shí)候的營(yíng)銷可以做得很簡(jiǎn)單：多找?guī)讉€(gè)銷售人員就解決了。另外舉個(gè)例子來(lái)說，我接到的很多陶瓷企業(yè)老總遞過來(lái)的名片上大部分都是寫“銷售總經(jīng)理”，而沒有寫營(yíng)銷總經(jīng)理的，甚至寫營(yíng)銷總監(jiān)的都少。這也可以說明，為什么很多人不屑于談營(yíng)銷：說這么多不頂用，找到客戶拿回定單才是硬道理！特定的市場(chǎng)環(huán)境下，銷售型思維成為企業(yè)的主導(dǎo)思想是一種必然。但這并非說明，這種思維能適應(yīng)未來(lái)的市場(chǎng)需要。企業(yè)可以多一些這樣的業(yè)務(wù)人員，但高層卻不可以把復(fù)雜的營(yíng)銷當(dāng)成銷售來(lái)做。

　　市場(chǎng)畢竟是不可能無(wú)限增大的，中國(guó)的人口和國(guó)土面積是有限的，而地球的人口和面積同樣不可隨心所欲的增加。只要現(xiàn)有的陶瓷企業(yè)每年按10%的產(chǎn)量增加，從市場(chǎng)容量來(lái)看，估計(jì)幾年下來(lái)就會(huì)進(jìn)入飽和狀態(tài)。很多企業(yè)的困境不是用“金融危機(jī)”可以解釋的，從某種角度來(lái)說，只要企業(yè)要發(fā)展，危機(jī)遲早都會(huì)出現(xiàn)?？梢赃@樣認(rèn)為，任何大的危機(jī)都是企業(yè)間的“奧運(yùn)會(huì)”，無(wú)論大小，能參加比賽的，都是強(qiáng)者，弱小的對(duì)手在一系列的淘汰賽中出局，最后的決賽在優(yōu)秀的選手中進(jìn)行。

　　如果把企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)比作運(yùn)動(dòng)員的比賽的話，我們不妨以?shī)W運(yùn)會(huì)為例。早期的運(yùn)動(dòng)員參加比賽完全是靠個(gè)人的天賦和臨場(chǎng)發(fā)揮，后來(lái)，開始有教練員的加入。他們不但在賽前就對(duì)運(yùn)動(dòng)員做訓(xùn)練的輔導(dǎo)，而且會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。到今天，一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的背后已經(jīng)聚集了整個(gè)強(qiáng)大的“幕后推手”。這個(gè)幕后的推手不但在賽前會(huì)對(duì)運(yùn)動(dòng)員做各種訓(xùn)練上的輔導(dǎo)，甚至?xí)贫ǔ鲇嗅槍?duì)性的飲食、起居方案。還會(huì)把運(yùn)動(dòng)員參賽項(xiàng)目中的所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做細(xì)致的研究，制定出有針對(duì)性的比賽策略。更有甚者，為了贏得比賽，還會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打一場(chǎng)心理戰(zhàn)。當(dāng)奧運(yùn)會(huì)還沒開始，選手就已經(jīng)預(yù)測(cè)比賽結(jié)果,提前產(chǎn)生"金牌"了，而最終的結(jié)果，往往這種提前產(chǎn)生的金牌往往接近與賽前的預(yù)測(cè)。登上冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)只要幾秒鐘，而真正的比賽已經(jīng)持續(xù)了幾年，甚至是 十幾年！這才是真正的營(yíng)銷！

　　在體育比賽中僅僅有天賦是不夠的，只有系統(tǒng)的“營(yíng)銷”，才能產(chǎn)生最終的明星。非洲的黑人比美國(guó)黑人更“純正”，但非洲卻幾乎沒有世界級(jí)的體育明星。同樣的，做企業(yè)不能僅僅靠資金和產(chǎn)品，沒有細(xì)致的營(yíng)銷，必然不能真正的在立足。彼得 德魯克說，任何企業(yè)體有且只有兩個(gè)最基本的功能，那就是營(yíng)銷和創(chuàng)新。比起“創(chuàng)新”而言，營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的作用更為重要而且也更為根本。“除非你能賣出去東西，否則你就不是企業(yè)”。而我們現(xiàn)在的問題在于很多人已經(jīng)知道了“賣出東西”的重要性，但卻不知道如何更多、更經(jīng)濟(jì)地賣東西！

　　在20世紀(jì)80年代的中國(guó)，需求大量存在而供應(yīng)極度短缺，是一個(gè)重制造的時(shí)代。那時(shí)候絕大多數(shù)企業(yè)把中心放到了工廠上面。到了90年代企業(yè)發(fā)展僅僅是產(chǎn)品好已經(jīng)不夠了，于是紛紛開始做市場(chǎng)推廣，把重心放在了市場(chǎng)。這時(shí)候重點(diǎn)體現(xiàn)于快速消費(fèi)品和家電領(lǐng)域，樂百氏、TCL、三株等知名企業(yè)，都一支上萬(wàn)人的龐大銷售團(tuán)隊(duì)，雖然不是很科學(xué)，也有很多不完善的地方，但企業(yè)的重心已經(jīng)從工廠轉(zhuǎn)移。

　　而與這個(gè)領(lǐng)域不同的是，陶瓷衛(wèi)浴企業(yè)把重心放在工廠的時(shí)代現(xiàn)在還沒有完全結(jié)束。以我們看到的媒體為例，不斷有企業(yè)以興建工廠、開生產(chǎn)線為最重要的事情。以為“大工廠就等同于大企業(yè)，大企業(yè)就等同于大品牌”的觀念非常盛行。觀念必然導(dǎo)致一系列對(duì)應(yīng)的行為，于是新廠房不斷增加，產(chǎn)能增加的速度超過市場(chǎng)需求，為了消化產(chǎn)能一個(gè)個(gè)的“品牌”又紛紛出籠，而市場(chǎng)卻越來(lái)越疲軟。當(dāng)增加“品牌”不能消化產(chǎn)能的時(shí)候，就必然導(dǎo)致企業(yè)降價(jià)傾銷或者是停窯。

　　說到這里，本文基本上就可以算做一個(gè)結(jié)束了。我們無(wú)法否認(rèn)一些前期成功企業(yè)的業(yè)績(jī)和他們對(duì)這個(gè)行業(yè)和社會(huì)的貢獻(xiàn)。然而，歷史總是在發(fā)展，而市場(chǎng)的變化似乎總是超過人們對(duì)它的預(yù)測(cè)，適應(yīng)變化成了企業(yè)必然要面對(duì)的大事。從重工廠到重市場(chǎng)，再到重營(yíng)銷，是企業(yè)適應(yīng)這種變化的角色轉(zhuǎn)變。