“70%的地板企業(yè)將會消失！”，這個論斷在中國地板業(yè)界激起的可不僅僅只是軒然**那么簡單，更大的反應是引發(fā)了中國地板企業(yè)的群體思考。

　　出語驚人作出這一論斷的是德國柯諾木業(yè)中國區(qū)總裁彭鴻斌先生，很顯然，這句話從中國木地板行業(yè)第一品牌圣象集團的創(chuàng)始人，以及兩三年時間便在業(yè)界聲名鵲起的“萊茵陽光”地板品牌的打造者彭鴻斌先生嘴里說出來，其分量自然可想而知。

　　老彭是我的好友，他講這番話的時候是2004年，那時我還沒有做現(xiàn)在的麥莎地板。但是自從那時起，我就在留意驗證這句當時曾被一些新聞媒體稱為“大放厥詞”的論斷是否兌現(xiàn)。果然，在隨后的兩年里，一批曾經輝煌的地板企業(yè)的落馬，以及一批中小型地板企業(yè)的經營越來越難以為繼，似乎都已經開始證明老彭這個觀點的前瞻性。

　　在這個話題的討論中，我只能拋開麥莎威爾，一是因為我是今年8月份才開始運作這個品牌，品牌本身還處在起步階段，暫時沒有什么可以炫耀的東西。二是因為如果自己站在業(yè)內來看業(yè)內，恐怕在論述時會失之偏頗。俗話說“當局者迷，旁觀者清”嘛。因此，我只能拋開自己作為一個地板行業(yè)從業(yè)者的身份。僅從一個品牌戰(zhàn)略研究者的角度，客觀的來進行剖析。

　　我的觀點是。中國地板企業(yè)被淘汰的總數(shù)可能遠不止70％這么少，可能會達到80%，而且淘汰期應該就在近兩三年之內。

　　第一點是，我們的許多企業(yè)并不知道自己到底是在賣什么？我們必須要關注到今天地板行業(yè)面臨的一個危急的現(xiàn)狀，這就是我們中的絕大多數(shù)企業(yè)至今都只是認為自己是地板的制造商。

　　從企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的角度來說，這是相當危險的。可以說，這種危險的認知，就是產品高度同質化競爭，以及價格戰(zhàn)血拼不止的罪魁禍首。

　　縱觀全球地板產業(yè)的現(xiàn)狀，我們會發(fā)現(xiàn)，在制造產業(yè)鏈上，中國相對處在末端，因為地板制造技術的進步是由歐洲主導的。地板之與中國市場來說，可能更多的是帶有品牌附加值的消費品。以我多年操盤消費品品牌的經驗，消費品的成功營銷必是依靠科學的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和行之有效的營銷執(zhí)行來驅動的。因此，地板企業(yè)必須擁有一套屬于自己的，切實“以顧客為中心”的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略體系來指導企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　那么，既然要建立“以顧客為中心”的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略體系，首先我們就得明晰顧客需要什么樣的價值。

　　今天的中國消費市場是個怎樣的現(xiàn)狀？首先，起碼現(xiàn)在買得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭購買的，他們的總體收入和消費水平也已經不是解決溫飽的階段了。從馬斯洛著名的“需求層次論”模型來看，解決了溫飽問題之后，人們便自然的開始渴望獲得尊重和自我實現(xiàn)層面升級。這就好比說，為什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是讓人家看的，讓人家眼紅的，這就叫做炫耀。一些人為什么要拋棄雖然顯得有點傳統(tǒng)，但是卻很實用的家具而去買宜家的家具？這其實就是在標榜自己的“簡約”個性。

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　　就地板產品來看，何嘗不是如此？其實消費者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少復雜的工藝，消費者只是希望他用最簡單、最直接的方式知道你去創(chuàng)新給他帶來什么，而不是你的創(chuàng)新本身是什么。消費者對地板的需求，早已經向生活理念、生活的態(tài)度和生活境界這個層次提升了。這就給了我們的地板企業(yè)和地板經銷商一個啟示，我們究竟賣得是什么？賣得還只是地板嗎？如果你把這個說法灌輸?shù)侥愕钠髽I(yè)的骨髓里面去了，你的企業(yè)可能就離被淘汰的末日不遠了。

　　我的觀點是，我們要用自己的產品去娛樂大眾，用品牌去娛樂大眾。今天我們已經身在體驗經濟時代中。在體驗經濟中，市場就是舞臺，我們的產品就是道具，我們的員工、我們的經銷商，包括我們企業(yè)的老板就是演員。我們要拿著道具上臺表演、作秀，作給顧客看，去取悅顧客，讓顧客感到高興、感到歡樂、感到愉悅、感到愉快，這就所謂的娛樂營銷的本質。

　　想想看？在地板上可以發(fā)生多少事情？他或她勞累一天了，飽受擠車、堵車之苦，走進門甩掉鞋以后，坐在地板上什么感覺？一天的壓力沒有了，徹底輕松、放松了，這是不是娛樂？這就是娛樂！當你的兒子或者是女兒爬在地板上呀呀學語的時候，帶給你的快樂不也是娛樂么？他和她在地板上**四溢的時候，這難道不是娛樂么？！

　　因此說，我們的顧客價值是完全可以從產品上發(fā)掘出來的，但是遺憾的是，迄今為止，絕大多數(shù)的地板企業(yè)，尤其是大批中小企業(yè)都還不十分明白這個原理，至今還深陷在就地板賣地板的泥沼中。即使其中有一些企業(yè)已經開始有所醒悟，但是由于缺乏對品牌戰(zhàn)略的認知，以及因此而導致的對市場營銷策略的模糊，也依然經營得舉步維艱。這種對顧客價值創(chuàng)造的認知不足導致的品牌附加值的缺失，導致了我們大都身不由己的陷入“價格戰(zhàn)”。從幾十平米的小單，到幾千上萬平米的單統(tǒng)統(tǒng)殺得頭破血流，最后只要夠本錢就走貨。價格戰(zhàn)是淘汰一個行業(yè)的競爭力弱的企業(yè)最厲害的武器，飛快的把這個企業(yè)的錢搞光了。而且搞得全體人員都沒有了士氣。自己把自己逼上了絕路，最后自己把自己給淘汰了。我認為，這種認知的不足將會成為一批企業(yè)被列入淘汰行列的重要原因之一。

　　第二點是，誠信問題已經成為危及整個地板行業(yè)的“穿腸毒藥”。我們看到，自從歐典事件爆發(fā)以來，中國地板行業(yè)便開始被來自消費者的誠信質疑所包圍。事實上，導致這種誠信危機的并不僅僅只是來自歐典的“德國門”，還來自于我們中的個別廠家的品質浮夸和售后服務意識欠缺。

　　我說這番話并非只是為了“語不驚人死不休”，筆者隨便在GOOGLE上鍵入“木地板 投訴”關鍵詞進行搜索，一秒鐘時間內就出現(xiàn)了319，000個結果。其中的絕大多數(shù)的問題都出在產品質量，以及廠家推諉責任導致的顧客投訴處理難上面。

　　在這里我想引出一個營銷學中兩個理論，一個是，“每一個顧客身后都隱藏著至少4名潛在顧客”。另一個是，“開發(fā)一個新顧客的成本，是穩(wěn)定一個老顧客所花成本的5倍”。引出這兩個營銷理論的用意在于，如果我們總是開發(fā)一批老顧客，就有接著把他們中的大多數(shù)得罪了，然后又再滿含的“熱淚”扔出一大把鈔票去開發(fā)新顧客。這樣周而復始的低效勞動，恐怕最后帶給我們的結果只能是黯然神傷了！

　　歐典這么一個蜚聲大江南北的知名品牌，怎么會在一夜之間倒掉了？成為媒體、尤其是顧客的眾矢之的？我在搜狐對我的訪談中談過這個話題，我認為歐典的倒掉，是因為其德國味太重的緣故，輸在就是在品牌規(guī)劃上面。我比較客氣得說，無可厚非，在產品上市的時候，他要推出一個打頭炮快速獲取顧客認知和現(xiàn)金流的東西，因此首先采用了“來自德國的品質”這一訴求來強調地板的血統(tǒng)。但是，在渡過上市階段以后，你必須要逐漸的淡化這一訴求，并通過運作子品牌的方式，來強化產品的品質給顧客帶來的實質利益，尤其是感性的價值了。但是歐典沒有注意到這個問題，因此并沒有前瞻性的發(fā)掘出潛在危機的存在，即，在顧客為購買支付的經濟代價中，過多的偏重了購買德國貨的成分。盡管歐典的產品至今看來都還是不錯的，但就僅僅是因為錯誤的導向了顧客的購買決策偏好斷送了自己的前途。

　　其實歸根到底，這還是企業(yè)自身不重視誠信，或者說是企業(yè)的價值觀構成缺失所導致的?！俺情T失火，殃及池魚”，自從歐典事件“東窗事發(fā)”后，從**到媒體，再到顧客層面，形成了一道普遍質疑整個地板行業(yè)的“一字長蛇陣”。市場不信任、客戶不信任，**要整頓、要維權，要保護消費者利益。這種信任危機可以說是波及到整個地板行業(yè)，結果個別與歐典有相似問題的企業(yè)，以及個別自身在產品品質和售后服務上確有欠缺的企業(yè)也相繼被曝光，搞得大家人心惶惶無心睡眠。**的檢查可能一陣風就過去了，但是這股風潮給消費者留下的烙印，就已經使得許多顧客都想當然的認為許多地板行業(yè)的企業(yè)都可能存在這樣的問題了。

　　面對嚴峻的局勢，我們最應該做的事情是什么？其實就是在自己提供給市場和顧客的價值組合中，以一個鮮明的特色來強調誠信價值，以此來獲得市場和顧客的區(qū)別性認知。做好了這可能能夠成為競爭制勝的關鍵。但是遺憾的是，我們的許多企業(yè)至今還未對此事引起足夠的重視，總認為自己沒有問題，因此沒必要專門來強化這一點。所以我認為，這種“溫水煮青蛙”的過程，將會成為導致為數(shù)不少的地板企業(yè)遭到淘汰的很重要的原因。

　　第三點是，我們普遍缺乏打造最優(yōu)生態(tài)價值鏈的意識。企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展有一個最重要的條件，就是必須要建立一條屬于自己的市場生態(tài)價值鏈。對于我們來講，這是一個分階段實施，最終形成分段對接的過程。

　　這里面最重要的是與渠道的關系。在產品上市初期，鋪市率和初期銷量無疑是最重要的目標。因此，在這個階段我們必須要將市場投入重心放在渠道的推動力上，應該給到參與分銷的渠道伙伴盡可能多的支持和幫扶，尤其是對于處在起步階段的中小企業(yè)來說更應該如此。因為此時我們要解決的主要矛盾是，如果過早實施針對顧客的拉動，由于資金等資源的局限會顯得力量不足。那么就只能將渠道視為傳播平臺，透過渠道來實施“做品牌和做銷量”兩不誤的策略。

　　在此特別要指出的是，對渠道伙伴的幫扶一定要長期堅持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因為最終買單的是顧客，而不是經銷商。地板企業(yè)的渠道與快速消費品最大的不同，就是經銷商其實只是品牌展示和提供服務的平臺。但是在這一點上，雖然我們的一些企業(yè)在先期為了銷量做得還可以，等到有了一定銷量后，就把給經銷商的諸多承諾拋到了九霄云外，結果導致自己邊做市場，經銷商們也就邊流失了。

　　其次，我們的上游供應鏈資源怎樣？地球的資源是不可再生的，木地板制造是消耗大量資源的產業(yè)，所以資源居高不下這是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采購不集中，或者沒有特殊的材料，我們的產品質量就無法得到保證。而且還會因為原材料的缺乏和被動受到原材料價格的上漲，從而導致供貨速度緩慢，以及制造成本的增加。

　　Shawn Tully在《財富》雜志中指出：通常企業(yè)的經常性開支不超過其平均制造成本的3%，勞動力成本不會超過6%。即使最有效的費用削減，將生產過程中勞動力密集的部分進行全面自動化，對總成本的改善還是微乎其微。然而，企業(yè)卻有55－80%的收益部分花費在采購上，這說明產品總成本的大部分在生產之前已被鎖定。由此可見，在木材資源愈來愈緊缺的情勢下，是否能夠未雨綢繆的構建好自己的上游資源供應鏈，已經成為了我們必須正視的問題。

　　安信地板能夠獲得凱雷2.3億人民幣的風險投資，跟其在巴西境內亞馬遜河畔購進850平方公里的原始森林，很好的解決了上游問題就是一個絕好的例子。當然，對于一些中小型企業(yè)來說，安信這樣的舉措可能短期內還無法實現(xiàn)，但是我們現(xiàn)在唯一可以馬上做的事情，就是科學的做好原料庫存管理，積極的實施產品創(chuàng)新，開發(fā)替代材料的應用，在一定程度上減小一些緊缺原材料的威脅，以及積極做好供應商關系維護等工作。我們只有因地制宜的維護好自己的供應鏈條，才能在明天的競爭中預先為自己留下一片可以駐足的空間。否則我們可能其他什么都做得不錯，但是最后卻遺憾的倒在了這上面，無奈的進入被淘汰者的行列。

　　總之，品牌的創(chuàng)建是企業(yè)本身和所有的關系利益參與者共同參與塑造的。在我們的生態(tài)價值鏈中，除了上述的經銷商和供應商之外，還包括了自己的員工關系、媒體關系、以及**關系等方面。一定是大家要一起來完成品牌創(chuàng)造的。如果我們沒有這樣的意識和相應的戰(zhàn)略規(guī)劃，我估計我們就離淘汰的厄運不太遠了。

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　　最后我想說得是，中國地板產業(yè)與其他任何產業(yè)一樣，需要產業(yè)參業(yè)者的共同維護。大家都是捆在一條船上，“一榮俱榮、一損俱損”，覆巢之下豈有完卵？麥莎威爾愿與廣大同業(yè)聯(lián)合起來，集合大家的智慧，共同創(chuàng)造中國地板產業(yè)的輝煌燦爛的未來！