自1995年以來，逐漸成型的消費(fèi)市場(chǎng)和不斷攀升的國民經(jīng)濟(jì)加速了中國家具 業(yè)的發(fā)展。這15年是中國家具業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。膨脹的房?jī)r(jià)以及超前消費(fèi)觀念的涌入推動(dòng)著消費(fèi)者的購買力空前高漲。與此相呼應(yīng)的是，家具企業(yè)大舉增加生產(chǎn)線，各式各樣的家具賣場(chǎng)和家具專賣店如雨后春筍般遍地開花。2006年以來，這些賣場(chǎng)的體量越來越大，品牌越來越多，國際連鎖家居超市也開始進(jìn)軍國內(nèi)市場(chǎng)。中國家具產(chǎn)品融入經(jīng)濟(jì)全球化的大潮步伐加快，以每年28%的速度上升。

　　如今，這一切已成過眼云煙。其實(shí)，在2008年全球金融危機(jī)開始之前，很多家具賣場(chǎng)就已經(jīng)舉步維艱了。許多連鎖家具賣場(chǎng)的單店銷售額已經(jīng)出現(xiàn)了兩倍數(shù)的下跌，門店關(guān)閉加速，新店開張放緩。在全國幾十個(gè)城市分布著近百家專賣店的紅富家具就是一個(gè)明顯的例子。自2007年下半年房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷后，紅富家具的處境便日益尷尬：一方面一線城市房地產(chǎn)成交量大幅下跌50%至80%，使紅富家具的銷售量銳減;另一方面，盡管有些二三線城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)有興起之勢(shì)，但由于這些消費(fèi)者對(duì)家具的要求不高，能用則足，對(duì)高成本的紅富家具望而生畏，這導(dǎo)致了其很多門店的虧損。

　　然而，艱難時(shí)候乃至嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)機(jī)也可能成為一個(gè)良機(jī)，為家具企業(yè)贏得更多顧客的忠誠，提高生產(chǎn)率并鞏固市場(chǎng)地位。上海東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)曾對(duì)紅富家具的40多家相對(duì)規(guī)模較大的門店做了一項(xiàng)研究，并結(jié)合東方智多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和調(diào)研，向紅富家具的高管們闡述該如何應(yīng)對(duì)低迷的狀況，以及該如何走出低迷并變得更強(qiáng)有力。在與東方智合作之后，紅富家具公司發(fā)現(xiàn)，它們還有大把的機(jī)遇來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和提高生產(chǎn)率，機(jī)遇之多甚至超出了他們的想象。而他們并不需要對(duì)自己的整個(gè)商業(yè)模式進(jìn)行“大刀闊斧”的改動(dòng)，只需要稍稍變更一些經(jīng)營策略，即可利用這些機(jī)會(huì)，達(dá)到大幅度提升門店的業(yè)績(jī)。

　　策略一：打開另一扇門

　　每當(dāng)艱難時(shí)刻來臨時(shí)，企業(yè)的管理者總會(huì)本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延長(zhǎng)門店?duì)I業(yè)時(shí)間，實(shí)施新的人員編制，改變激勵(lì)機(jī)制，重新劃配商場(chǎng)空間，推出贈(zèng)送優(yōu)惠或者特價(jià)促銷活動(dòng)，甚至對(duì)一些門店進(jìn)行關(guān)閉和重組，改變運(yùn)營模式等等。但是，如果管理者看不清門店保住市場(chǎng)份額并獲取利潤的機(jī)會(huì)在哪里，那么，所有這些五花八門的措施，就會(huì)打水漂，產(chǎn)生不了波瀾。尤其是當(dāng)資源突然變得緊缺，而公司又急于從這些資源獲得最高回報(bào)時(shí)，這些措施更是得不償失，弄不好還將公司帶入絕境。

　　比如，自2007年下半年房地產(chǎn)市場(chǎng)開始整體下滑后，整個(gè)家居家具行業(yè)也隨之飽受打擊，到2008年底全球金融危機(jī)暴發(fā)時(shí)，整個(gè)家具行業(yè)的銷售平均下降了30%，而紅富家具的數(shù)據(jù)是下降了47%。然而，恰在此時(shí)，紅富家具在過去幾年的圈地運(yùn)動(dòng)中所遺留下來的諸多問題開始集中爆發(fā)：成本居高不下，從05年到07年之間瘋狂開發(fā)的專賣店出現(xiàn)消化不良，開始入不敷出。

　　為了解決這個(gè)問題，企業(yè)管理者必須真正了解自己的產(chǎn)品和那些購買這些產(chǎn)品的消費(fèi)者，并據(jù)此做出慎重的、有針對(duì)性的反應(yīng)。東方智把這叫做“打開另一扇門”，即為目前沒有購買過你產(chǎn)品，但未來有可能會(huì)購買你產(chǎn)品的那些人打開一扇他們?cè)敢庾叩拈T。那些忠誠于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，目前不屬于你而且將來你也不可能得到的，你不必為之浪費(fèi)時(shí)間和資源;那些在低迷時(shí)期仍然忠于你的消費(fèi)者是你的鐵桿顧客，你要把他們當(dāng)成你第一重視的顧客，你不能做任何影響他們消費(fèi)你產(chǎn)品的行動(dòng);那些既不忠誠于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不忠誠于你的消費(fèi)者，你需要積極地為他們“打開另一扇門”。也許，以前這些人只占你不到20%的份額，但是，如果你能為他們打開另一扇他們喜歡走的門，那么，他們將占到你30%的份額。

　　還是讓我們以紅富家具為例吧。紅富家具剛剛起步時(shí)，有一大批的忠實(shí)顧客。這些人對(duì)它情有獨(dú)鐘，原因很簡(jiǎn)單：紅富家具專賣店給顧客喜歡的體驗(yàn)——量身定制的個(gè)性化服務(wù)，以及舒適的家具體驗(yàn)館氛圍（特別是那些笑容可掬的富有親切感的店面導(dǎo)購人員很招人喜歡）。但是，隨著門店快速擴(kuò)張，量身定制的個(gè)性化服務(wù)已經(jīng)形同虛設(shè)，很多來不及培訓(xùn)就匆匆上崗的店員更是讓那些來到紅富家具門店的顧客轉(zhuǎn)身去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。這就無形中“關(guān)閉了另一扇可以接到更多生意的門”——拒絕了那些既不忠誠于紅富家具也不忠于其它品牌的消費(fèi)者。雖然紅富家具仍然有一些老顧客照顧著它的生意，但畢竟是太有限了。

　　那么，企業(yè)如何才能“打開另一扇門”承接更多的生意，來提升門店的業(yè)績(jī)呢?方法有很多：管理者可以根據(jù)家具類別、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)能力、消費(fèi)者購買家具的習(xí)慣和方式，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況來確定如何“打開另一扇門”。在東方智的幫助下，紅富家具管理者研究了顧客對(duì)行紅富家具的心態(tài)，在早期用戶、主流用戶和近期用戶中尋找那些購買紅富家具的非忠實(shí)消費(fèi)者，從而發(fā)現(xiàn)了“打開另一扇門”的方法。

　　無論用什么方法分析，東方智總是看到：家具門店在擴(kuò)大市場(chǎng)份額時(shí)，有三分之二的機(jī)會(huì)存在于那些無固定品牌忠誠的消費(fèi)者那里，也就是說，通過“打開另一扇門”有增加三分之二生意的機(jī)會(huì)。同時(shí)，東方智還發(fā)現(xiàn)，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。這便解釋了為什么當(dāng)管理者想提升門店業(yè)績(jī)時(shí)，采用的促銷方法效果甚微。于是，當(dāng)一個(gè)計(jì)劃不管用時(shí)，就再來一個(gè)，一個(gè)又一個(gè)，層出不窮，就是不見效。 反之，如果家具 門店的管理者能找到真正的“打開另一扇門”的方法，就不會(huì)陷入這種惡性循環(huán)了，他們推出的措施可能就更加有效，或者至少會(huì)能更清楚地知道如何實(shí)施有效的促銷方案。

　　東方智在研究紅富家具門店時(shí)發(fā)現(xiàn)，紅富家具店里的書房家具深受那些既愛時(shí)尚又圖實(shí)惠的年輕消費(fèi)者青睞，是他們的每次進(jìn)店必看（甚至必選）的家具產(chǎn)品。然而，不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)終使它的銷售額大跌，進(jìn)而對(duì)整個(gè)門店業(yè)績(jī)?cè)斐闪藰O大的打擊。紅富家具的管理者們無法就應(yīng)對(duì)措施達(dá)成一致：是應(yīng)該調(diào)整門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是在品牌推廣在加大投入，或者進(jìn)行一些特價(jià)優(yōu)惠促銷，還是嘗試一些其它的措施?

　　為了找出這問題的答案，東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)借助互聯(lián)網(wǎng)做一次以座談小組進(jìn)行的大樣本的調(diào)查，按紅富家具的品類和門店所在地域市場(chǎng)的劃分對(duì)顧客進(jìn)行了分析，以確定哪些消費(fèi)者是通過“打開另一扇門”可以爭(zhēng)取的，他們?cè)谀睦镔徫?，買了什么東西，購買的動(dòng)機(jī)是什么。東方智發(fā)現(xiàn)那些忠實(shí)于紅富家具的顧客多是一些“覺得時(shí)尚、有個(gè)性和有價(jià)值才購買的消費(fèi)者”，從而，東方智項(xiàng)目組得出一致的結(jié)論：提升紅富家具門店的機(jī)會(huì)在于吸引那些“日常生活中穿著時(shí)髦的人士”。這些時(shí)髦人士會(huì)來紅富家具店里逛，但在這里找不到更多使他們合意的家具，因此，在這里購買家具的消費(fèi)者不如到其他地方購買的人多。比如在有宜家賣場(chǎng)的城市，這些消費(fèi)者都離開了紅富家具店，轉(zhuǎn)而到宜家去消費(fèi)。這讓紅富家具的管理者意識(shí)到：如果能夠再多攫取一些這部分時(shí)髦人士的開支，那么現(xiàn)有的紅富家具門店的銷售額和贏利能力可以達(dá)到此前設(shè)想的二倍。而且，只要對(duì)總體服務(wù)中的某些部分做一些變動(dòng)，像家具產(chǎn)品分類、門店環(huán)境和空間規(guī)劃等等，就能更多地吸引這些特定的顧客。后來，在對(duì)手的銷售額出現(xiàn)兩位下滑的情況下，紅富家具取得了單店銷售業(yè)績(jī)持平的結(jié)果，部分門店還獲得了持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，從而鞏固了紅富家具的市場(chǎng)地位，減緩了金融危機(jī)沖擊的整體家具市場(chǎng)迅速衰退給他們帶來的影響。

　　策略二：填補(bǔ)門店空隙

　　在東方智的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)家具賣場(chǎng)都有很多頗具潛力的顧客，這些消費(fèi)者原本可以在同一個(gè)家具店里花更多的錢，而門店面臨的挑戰(zhàn)是如何誘使顧客這樣做。這事說易也易，說難也難。說容易，是因?yàn)榧揖叩曛灰峁┻@些顧客想要的家具和服務(wù)就行了;說困難，是因?yàn)檫@些顧客想要的家具和服務(wù)不見就是家具店目前所提供的。為了彌補(bǔ)這一門店空隙，家具門店的管理者必須擺脫那種“在去年的基礎(chǔ)上簡(jiǎn)單加減”的漸進(jìn)式優(yōu)化方法，哪怕這種方法在過去的歲月里曾經(jīng)讓企業(yè)很受用。

　　這種門店空隙可能以多種形式呈現(xiàn)：比如家具店的產(chǎn)品組合、店面服務(wù)水平、店內(nèi)環(huán)境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就紅富家具而言，新門店的迅速增加以及更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，給其顧客造成了巨大的體驗(yàn)落差，他們對(duì)紅富家具的期待和實(shí)際體驗(yàn)相距甚遠(yuǎn)。東方智在深入研究紅富家具門店時(shí)得知：有些人覺得為了一個(gè)書柜不值得專門到紅富家具店去;有些人覺得紅富家具店的大部分家具產(chǎn)品設(shè)計(jì)一般，但他們?nèi)ツ莾褐皇菫榱速徺I某一件家具實(shí)在不值得;還有一些顧客說紅富家具的量身定制交貨時(shí)間太長(zhǎng)，而且那些家具產(chǎn)品也并非全都是量身定制;也有顧客說紅富家具是店大欺客，不再像原先那樣對(duì)顧客彬彬有禮了。這些門店空隙所表現(xiàn)出來的供需缺口，不僅說明了為什么紅富家具店迅速增長(zhǎng)之后顧客改換門庭，去它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購買家具，而且也揭示了紅富家具怎樣做才能改變這一局面。

　　為了提升家具賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，家具門店的管理者必須堅(jiān)持不懈地發(fā)現(xiàn)門店空隙并且想方設(shè)法去彌合它，以贏得最大的門店業(yè)績(jī)。只有這樣，家具賣場(chǎng)才能獲得市場(chǎng)的份額，并彌補(bǔ)一些不可避免的銷售損失——當(dāng)忠實(shí)顧客捂緊錢包時(shí)。不過，據(jù)東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)多年來對(duì)眾多家具賣場(chǎng)、家具店的觀察，并沒有多少家具賣場(chǎng)或者家具店這樣做。