目前，隨著一些家具生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，有時(shí)需要邀請(qǐng)咨詢管理機(jī)構(gòu)的介入，來提升企業(yè)的管理水平。在咨詢過程中，咨詢公司常面臨需要協(xié)助企業(yè)制定年度目標(biāo)，以便完成KPI績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和考核推行。然而，隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，在不確定因素增多的情況下，企業(yè)年度目標(biāo)制定常常演變成一種耗時(shí)、費(fèi)力的討價(jià)還價(jià)，變成老板與經(jīng)理人的博弈。作為第三方的顧問，如果沒有深入了解企業(yè)情況，往往順從老板意志而設(shè)立過高的目標(biāo)，而不是客觀地設(shè)立“跳起來能達(dá)到”的目標(biāo)，進(jìn)而影響到中高層的積極性和績效體系的實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)激勵(lì)機(jī)制失效。那么，在企業(yè)業(yè)績受到外部環(huán)境影響下，如何來科學(xué)地制定企業(yè)年度目標(biāo)？筆者認(rèn)為應(yīng)該利用歷史數(shù)據(jù)、構(gòu)建動(dòng)態(tài)的分析預(yù)測模型來進(jìn)行科學(xué)的目標(biāo)決策，引導(dǎo)雙方達(dá)成共識(shí)。
   

　　首先，需要幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，切實(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略分析及規(guī)劃，年度目標(biāo)既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是經(jīng)營績效的一個(gè)具體的考量指標(biāo)。因此年度目標(biāo)的設(shè)定既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實(shí)的可行性和具體性。因此必須明確行業(yè)未來發(fā)展趨勢、競爭對(duì)手動(dòng)態(tài)以確定3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上再制定年度目標(biāo)。行業(yè)分析及戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)大多企業(yè)來說是個(gè)軟肋，因?yàn)闆]有認(rèn)真做好中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)往往大起大落，進(jìn)而難以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。但一般企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃往往不知從而入手，受知識(shí)、條件所限而敬而遠(yuǎn)之。筆者根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)建議PEST＋SWOT工具組合進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，通過宏觀環(huán)境的分析，評(píng)估所處行業(yè)的發(fā)展趨勢及對(duì)公司影響。

　　然后，結(jié)合行業(yè)環(huán)境、競爭對(duì)手和自身產(chǎn)品的市場處境進(jìn)行綜合評(píng)估，選取最關(guān)鍵因素。最后回到企業(yè)本身進(jìn)行SWOT分析，制定階段性的重點(diǎn)經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，比如各年度預(yù)計(jì)銷售增長率、股東回報(bào)率、品牌提升的目標(biāo)、研究能力的目標(biāo)等。

   其次，參考往年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，利用儀表盤軟件技術(shù)建立關(guān)鍵目標(biāo)的動(dòng)態(tài)分析模型。往年數(shù)據(jù)是年度目標(biāo)決策的重要因素之一，根據(jù)住年數(shù)據(jù)我們可以獲得現(xiàn)有能力的客觀評(píng)估，以確定比率型指標(biāo)的發(fā)展走勢，將歷史數(shù)據(jù)代入模型來進(jìn)行公開、量化的分析研討，就可以減少目標(biāo)制訂中人為因素影響。比如損益表集中體現(xiàn)銷售成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、稅率等因素對(duì)最終實(shí)現(xiàn)的凈利潤之間的影響。通過建立銷售增長-利潤模型。

　　展示整個(gè)利潤系統(tǒng)中個(gè)變量之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，在研討只需要在固定幾個(gè)核心變量，在模型頁面中用鼠標(biāo)拖動(dòng)各變量的滑塊即可設(shè)定銷售成本率、管理費(fèi)用率、銷售費(fèi)用率、以及稅率等因素的值，只需根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定銷售增長率和年利潤兩項(xiàng)最關(guān)鍵目標(biāo)，就可反推實(shí)現(xiàn)利潤各項(xiàng)指標(biāo)和策略，此過程不但傾聽管理人員意見，同時(shí)還羅列出運(yùn)作狀態(tài)良好時(shí)的目標(biāo)（樂觀值），以及無法預(yù)測，通過努力還是能達(dá)到的目標(biāo)（悲觀值），從而得出不同外部條件影響下的年度執(zhí)行目標(biāo)結(jié)果預(yù)測，應(yīng)用于KPI基本、理想、挑戰(zhàn)等不同難度標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比競爭對(duì)手或標(biāo)桿企業(yè)就可明確新年度的公司級(jí)重點(diǎn)。

    第三、通過分析協(xié)商決定大致框架后，老板與經(jīng)理人之間就大致達(dá)成了共識(shí)，此時(shí)，目標(biāo)還是期待值，需要將目標(biāo)下發(fā)討論進(jìn)一步明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，論證其可行性。具體做法是指導(dǎo)各部門制定年度計(jì)劃，明確實(shí)施策略，特別是所需公司資源和其他部門的協(xié)助，經(jīng)過整合預(yù)測，確定總體計(jì)劃差距對(duì)企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進(jìn)行一下評(píng)估，通過部門主管的參與和承諾，制定出企業(yè)的年度目標(biāo)就有了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　第四，目標(biāo)分解和績效計(jì)劃制定；年度目標(biāo)確定后可將其定為企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，然后各部門的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)各部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及考核激勵(lì)辦法，這時(shí)可引導(dǎo)各部門主管和員工一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

　　綜上所述，有了科學(xué)的目標(biāo)制定工具和方法，企業(yè)年度目標(biāo)制定過程就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和能力綜合分析，從而有力地保證目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)，在此基礎(chǔ)上的KPI體系的建立和測評(píng)工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。