地板戰(zhàn)略可以被看做為一種決策邏輯，進行這種決策本身就意味著風險。企業(yè)戰(zhàn)略需要考慮所有對戰(zhàn)略制定、實施和控制有著重要影響的要素，而這些要素都具有不確定性的特征，負的不確定性也就是風險。風險因素對戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理過程有著非常重要的影響。

　　戰(zhàn)略管理不僅是企業(yè)目標管理活動，也是一種風險管理活動。企業(yè)所處環(huán)境中的風險和不確定性的控制是管理的核心問題，戰(zhàn)略風險是企業(yè)無法回避的現(xiàn)實問題，必須進行管理，誰更好地解決了戰(zhàn)略風險管理的問題，誰就獲得了新的競爭優(yōu)勢。

一、戰(zhàn)略風險的概念戰(zhàn)略風險概念在管理領域的提出最早始于決策理論，羅伯特·西蒙認為，戰(zhàn)略風險是指一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理者實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。風險的基本定義是損失的不確定性，戰(zhàn)略風險就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。這里損失可以理解為經(jīng)濟利益損失，也可理解為非經(jīng)濟利益損失（如競爭優(yōu)勢減弱）。

　　風險有四個方面的特征：①風險是客觀存在的，它是不以人的意志為轉移并客觀存在的，有的風險是沒有辦法回避的或者沒有辦法消除的。②風險是相對的，是可以變化的。風險事件本身所處的時間和環(huán)境有關，而且它跟風險的主體有關。也就是說，與從事風險活動的人有關系。不同的人，由于他自身的條件、能力和所處的環(huán)境的不同，對同一個風險事件，可能所持有的態(tài)度也不一樣。③風險是可以預測的，是在一個特定的時空條件下的概念。它是現(xiàn)實環(huán)境和變動的不確定性在未來事件當中的一種反映。通過對現(xiàn)實環(huán)境因素的觀察，它是初步可以預測的。④風險是在一定程度上可以控制的，是在特定的條件下，不確定性的一種表現(xiàn)，當條件改變時，引起風險事件的后果，也可能就發(fā)生改變。戰(zhàn)略風險除了具有風險的損失性、不確定性、動態(tài)性等一般特征外，同時還具有主觀特性、可管理性等基本特征。對戰(zhàn)略風險的認識首先要受戰(zhàn)略決策人個人因素的影響，包括其閱歷、能力結構、風險傾向等。更重要的是，戰(zhàn)略風險同時受企業(yè)資源等因素的影響。

　　二、戰(zhàn)略風險管理的概念戰(zhàn)略可以消除企業(yè)風險嗎？答案是否定的，戰(zhàn)略并不是企圖消除風險，也不能消除風險。假設你只有一艘船，如果是艘小船，那么只好在小河里撈小魚小蝦，因為小船經(jīng)不起大風大浪；但是如果你擁有的是一艘大輪船，就可以到大海中撈大魚，因為你不怕大的風浪。如果把小河或大海比作企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，風浪比作經(jīng)營風險，那么，船就相當于企業(yè)，船的大小就相當于企業(yè)抵御風險的能力。那么，不管你的船是大還是小，風浪總是存在的，也就是說，不管企業(yè)有沒有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃得好不好，風浪總是客觀存在的，并不因為你的戰(zhàn)略規(guī)劃而消失。因此無論企業(yè)處于何種經(jīng)營環(huán)境中，制定什么樣的戰(zhàn)略，都不能避免風險的存在。但是，如果你知道自己擁有的是小船，知道它可以承受什么樣的風浪，那么你就可以在適合自己的小河里撈小魚小蝦，而不至于到大海里翻船；同樣如果明白自己擁有的是大船，可以經(jīng)得起大風浪，也就不用窩在小河里撈小魚，而能在大海里贏得更好的收獲。簡單來看，這個過程就相當于企業(yè)通過戰(zhàn)略風險管理為企業(yè)的生存與發(fā)展進行了合理的規(guī)劃。

　　風險來源于內(nèi)外環(huán)境的變動以及企業(yè)內(nèi)部素質的不適應性，即不能適應這種變動。著眼于長遠，指向于全局，從整體角度來防范風險，這便是風險的戰(zhàn)略性防范。戰(zhàn)略風險管理是根據(jù)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制這三個方面，通過風險的識別、風險的評估、風險的監(jiān)控，并且妥善處理風險所導致?lián)p失的后果，這樣達到最少的投入，獲得最大的安全保障的動態(tài)管理過程。

　三、被忽視的潛在風險———行業(yè)進入與退出中的戰(zhàn)略風險目前國內(nèi)的戰(zhàn)略理論和實踐界都缺乏風險的重視。猶如股票市場，大家都在講授如何可以一夜暴富的秘訣，很少有人講授股票市場如何規(guī)避風險，即使有，也是等大家都套牢后講授“解套秘訣”。戰(zhàn)略管理理論界和企業(yè)家一樣，等到企業(yè)半死不活的時候才想到原來我們的戰(zhàn)略是錯誤的，我們的戰(zhàn)略是高風險的。更重要的是，我們對很多潛在的風險因素視而不見，只知道事后控制，這才是最大的風險。

　　壁壘是阻礙因素的意思，進入壁壘和退出壁壘就是進入或退出的阻礙因素。有兩種組合是企業(yè)戰(zhàn)略風險區(qū)。而這兩種風險都是我們平時視而不見的潛在風險。

　　①低進入壁壘，高退出壁壘風險區(qū)。比如中國的大多數(shù)企業(yè)，主要是制造業(yè)。其高退出壁壘來自于高退出成本，最明顯的退出成本就是固定廠房和設備的投資，特別是技術不斷升級的設備。設備買來時是5000萬元，而當你賣出的時候，因為資產(chǎn)的專用性，比如印刷行業(yè)的設備無法作為服裝行業(yè)用，所以，也許賣掉時候會連1000萬元也收不回，這就是巨大的沉落成本。這種巨大的退出成本會使得企業(yè)即使在虧損情況下，只要生產(chǎn)投資可以彌補部分固定資產(chǎn)的投資，虧本也要繼續(xù)生產(chǎn)，這就是為什么中國大多數(shù)行業(yè)價格戰(zhàn)不止的重要根源之一。

　?、诟哌M入壁壘，低退出壁壘風險區(qū)。該組合的主要表現(xiàn)是技術主導型企業(yè)。比如索尼和摩托羅拉等。技術本身的復雜性和投資的資金成本、人力成本等因素制約，導致大多數(shù)企業(yè)都無法進入該領域競爭，無法掌握核心技術。另外，技術的投資同樣就有很高的風險性和投資剛性。當投資某項技術的時候，企業(yè)必須一次投入到百分之百，才可以有產(chǎn)出。也就是說，走了九十九步，差一步不走完也是前功盡棄。這種風險來自于資金的保證性，也許這種投資會是個無底洞；另外一種情況是顛覆性技術對目前研發(fā)技術的挑戰(zhàn)，導致企業(yè)欲罷不能，一旦退出投資了幾百億元的技術項目搞顛覆性技術項目，之前的投資全部付之東流，巨大的退出成本導致企業(yè)無法退出。比如當年的摩托羅拉公司，它即使知道諾基亞公司投資的數(shù)字技術，對于自己的模擬技術是個挑戰(zhàn)，也無法舍棄已經(jīng)投資幾十億或幾百億元投資開發(fā)的模擬手機技術。這就是技術領先型企業(yè)的窘境。

　　四、現(xiàn)代戰(zhàn)略風險管理的定位及其實施步驟戰(zhàn)略風險管理，屬于風險管理的宏觀層面。戰(zhàn)略風險管理的要點在于對企業(yè)風險做出長遠的估計，特別是對外部環(huán)境的長期變動趨勢做出總體把握，并在此基礎上做出企業(yè)重大的全局性的決定性謀劃。這樣，任憑風險如何變化，企業(yè)在戰(zhàn)略的指引下，穩(wěn)步發(fā)展，最終可以形成競爭優(yōu)勢，形成較強的抗風險能力。戰(zhàn)略管理注重企業(yè)的厚積薄發(fā)，承受一時之風險而追求長遠之發(fā)展。明確主攻方向，排除一切風險障礙。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務的方法。戰(zhàn)略風險是企業(yè)戰(zhàn)略與實際情況的相脫節(jié)，從而導致企業(yè)發(fā)展方向出現(xiàn)偏誤的風險。它的產(chǎn)生與戰(zhàn)略定位有著直接的聯(lián)系。

　　一般而言，戰(zhàn)略定位有4種方式：

　?、俑偁帉颉Ｔ谑袌龈偁幹?，隨著競爭對手實力發(fā)生變化或者有新的競爭對手出現(xiàn)，競爭結構就會隨之改變，因而按照原來的競爭目標確立的企業(yè)戰(zhàn)略也就自然會喪失其有效性。要控制競爭戰(zhàn)略的風險，關鍵是要不斷追蹤競爭對手的變化狀況，準確把握競爭對手與自身實力的對比，從而找出進攻或者努力的方向，提高自身的競爭優(yōu)勢。

　　②市場導向。其實質就是需求導向，即以市場需求確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。顯然，對市場需求判斷失誤是引發(fā)此類戰(zhàn)略風險的主要原因。按需求來實施戰(zhàn)略定位尤其應注意需求信息的時效性和真實性。消費者的需求經(jīng)常發(fā)生變動，對需求信息的把握應及時準確。此外，超前發(fā)掘潛在的市場需求也是提高市場戰(zhàn)略定位有效性，降低戰(zhàn)略風險的重要手段。在這種定位中，重點是要突出產(chǎn)品的適銷性，以擴大企業(yè)的市場占有率。

　?、鄢杀緦?。通過規(guī)?；?jīng)營降低成本，進而以低價格促進產(chǎn)品的銷售，這也是企業(yè)常用的戰(zhàn)略定位方法。具備規(guī)模化生產(chǎn)條件和能力的企業(yè)，可將資源集中用于降低成本、建立價格優(yōu)勢貫穿于整個戰(zhàn)略之中。但與此同時要注意，不能忽視質量、性能及服務等方面。

　?、懿顒e化導向。也就是在戰(zhàn)略定位中貫徹創(chuàng)新意識，不斷尋求與競爭對手的差異化，有利于建立企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢地位。這是一種風險大但收益也最可觀的戰(zhàn)略定位方式，它要求企業(yè)有雄厚的創(chuàng)新實力和勇于開拓的進取精神